怀抱征战一级方程式的雄心，以及一剂恰到好处的“偏执”，Consilium首席执行官正推动这家拥有114年历史的工业企业，以硅谷初创公司的速度向前迈进。
站在Consilium Safety Group位于哥德堡总部的大楼屋顶上，Philip Isell Lind af Hageby显得格外从容，尽管脚下就是高空。身穿与公司Logo相呼应的鲜明天蓝色西装，他握着高耸入云的Consilium标志牌金属支架。
而在下方15米处，摄影师站在一个狭窄的平台上，为了拍出完美的照片而向后倾身。
Philip注视着他。
“你知道，”他迎着风说道，“他现在站的地方，可能比我这里危险得多。”
这句看似随意的话，恰恰道出了他的核心理念：在不忽视真正值得追求的可能性的前提下，跑得比整个行业更快。
Consilium成立于1912年，业务覆盖海事、能源、轨道交通车辆以及关键基础设施等领域。在这些行业中，可靠性没有讨价还价的余地，而系统往往需要经受数十年的考验。
在Philip的领导下，短短四年间，Consilium的规模已经翻了一番。然而，他希望带领公司成为Safety Tech（安全科技）领域的领导者，这一雄心推动着公司以他所称的“挑战自然法则”的速度前进。
“我们始终在突破自己在速度和影响力方面能够达到的极限。”坐进一间四周由玻璃围成的会议室后，Philip说道。
“把自己和去年、上个季度，或者上一代产品进行比较很容易。但我们更愿意关注行业中的‘邻居’，思考当所有条件都达到最佳状态时，我们真正能够实现怎样的全面性能。”
“也就是说，寻找那些具有相似特征，但在速度和表现上更出色的公司。”
打破瓶颈
他的做法是把流程拆解成不同部分，找出瓶颈，然后解决它们。
他用一级方程式赛车作了一个比喻。
“如果一辆赛车的速度受到某个零部件的限制，”他说，“你不会接受这个限制。你会更换零件、重新设计，或者想办法彻底绕过它。”
“我们的工作也是如此。如果过去开发一款产品需要一年，那么为什么现在不能把时间缩短到六个月？”
我进一步延伸了这个一级方程式的比喻，提到荷兰世界冠军Max Verstappen。他最近曾抱怨新的赛事规则，并暗示自己可能会退出赛车运动。
如果站在他的角度来看，当技术发生变化或新的法规改变游戏规则时，Consilium需要具备多大的灵活性？
“他可能想退出，是因为其他车手正在追赶，而赢得比赛已经不像以前那么容易了。”Philip说。
“但关键在于，人类拥有惊人的适应能力。即使面对压力和紧迫的截止日期，人们仍然能够完成工作。他们会找到办法。你减少松弛环节，消除低效。”
他随后将这个比喻从车手转向了规范和规则本身。
“新的规则不会凭空突然出现，它们是在漫长的讨论、谈判和妥协之后形成的。”
对于Philip而言，仅仅适应变化还不够。他认为，Consilium应该参与并影响行业的变化。
“理想情况下，我们应该参与制定这些法规。我们必须出现在这些行业论坛中。我们总是说，我们喜欢法规，而且确实如此。但与此同时，我们也要确保自己始终领先一步，这样才能推动法规朝着一个能够为客户创造最佳安全保障的方向发展。”
他并不认为技术本身是最大的障碍。
“如果我们撞上了一堵墙，通常意味着我们还没有把自己逼得足够远。”
一种富有成效的“偏执”
为了避免被各种限制束缚，Philip认为Consilium需要注意那些一开始看起来似乎并不重要的细节。
这种本能源于他所谓的、带着一丝微笑的“偏执”。他轻轻敲了敲自己的脑袋：
“可以把它称为我自己的偏执。”
他说着短暂地扫视了一眼会议桌周围空着的椅子，仿佛在确认是否有人藏在附近。
“我到处都能看到‘鬼’。”
“如果我们一直思考如何颠覆自己，”他的语气变得更加严肃，“我相信，没有其他人能够颠覆我们。”
这种思维方式已经改变了Consilium看待自己的方式。
“过去，我们更像是一家稳健、传统的工业企业。现在，我们以一家初创公司的能量向前移动。”
他举了一个更广为人知的例子，并回忆起Steve Ballmer曾因第一代iPhone没有实体键盘而发笑。
其中的教训是：如果对今天的现状过于自信，就可能错过世界变化的速度。
“如果你只盯着一张照片中央的两三个像素，你就会错过整幅图像正在变成什么样子。”他解释道。
Philip谈到了公司在无线探测技术方面的工作，以及对基于人工智能的摄像头探测技术的投资。从不同角度来看，这两项工作都稍稍偏离了一个更加谨慎的公司可能定义的“核心业务”。
“即使这些领域看起来比较间接，或者与我们当前的业务关联没有那么紧密，我们也需要进入这些领域。我们必须了解它们如何运作、彼此如何连接，以及潜在的竞争者可能从哪里出现。”
他认为，投入这些领域最终带来的回报，很少会出现在最初开展工作的地方。
“通常情况下，我们最终会创造出一些完全不同的新东西。一次失败的实验可能会带来另一种技术，最终形成一款全新的产品。成功往往来自意料之外的创新，以及进行实验的自由。”
他提到了SMiG——Consilium的互动式安全管理系统。这套系统在他加入公司时就已经存在。
“我们重新设计、改进了它，让安装更加容易，使系统更加模块化，并打造了无与伦比的用户界面。”
公司和市场都花了一些时间才完全接受这一产品。
“现在，它已经成为发生在我们身上最好的事情。”他说。
值得信赖的顾问
谈到客户时，他的态度非常直接。
Consilium所打造的一切都是为了客户，而引导客户走向更好、更安全的解决方案，是公司工作的核心。
“我们的客户承担着真正的责任。”Philip说。
“他们管理的是不能允许失败的运营环境。自然，他们可能会对新技术持怀疑态度，而且他们就应该如此。”
“任何人都不应该感到不确定。”他补充道。“我们需要一步一步地向他们展示，这项技术实际上有多么简单；证明它确实有效；并提供持续的支持，让他们始终保持信心。如果他们没有信心，那就是我们的责任。”
指挥家
随着Philip不断讲述，我们注意到，原本计划进行30分钟的对话已经接近一个小时。
在结束采访之前，我向他提出了最后一个问题。
当发展的速度快到几乎让人难以跟上时，你如何让1,200多名员工都参与其中？
“第一步，是让未来变得可见。”他解释道。
“几年之后，Consilium应该是什么样子？答案必须足够具体，让组织中的每个人都能够在脑海中描绘出来。”
“你甚至应该能够看到并感受到公司处于那个目标状态时的样子。”他说。
从这里开始，Consilium将工作拆分成清晰的行动计划，明确责任，并设定优先级。他们从希望实现的未来状态出发，然后反向制定计划。
他使用了一些战略术语，例如“目标状态可视化”（target state visualisation）、“价值创造计划”（value-creation plans）以及“必须赢得的战役”（must-win battles），但整个过程本身仍然非常直接。
“当人们知道自己要去哪里时，他们的行动速度会更快；而当他们确切知道自己负责哪一部分时，速度还会更快。”
“如果你清楚自己想要成为什么样的公司，那么它最终就会成为一家能够自我驱动的企业。”
他说，如今他的角色也发生了变化。
“现在，我更像是一名指挥家，确保每个人都在同一个节奏上，以同样的速度演奏。”
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